物业管理行业内外论及物业管理发展态势时，无不认为物业管理的规模化发展是必然趋势。持此观点的专家学者有此共识，基于几个不争的原因：

    一是物业管理产业化势在必行，而产业化的前提是规模化：

    二是物业管理企业只有通过规模化，才能达到效益化；

    三是企业资源配置的合理化只有通过规模化才能形成优化；

    四是社会平均劳动成本的降低与企业成本的下降只有通过规模化才能得以实现。

然而，当前我国物业管理行业在规模化的进程中却存在三大误区。 　

　  误区一：规模化就是管理面积扩大 　　举凡资质评审、合同谈判、行业排队等，人们首先关注的就是企业的管理面积，一时间，深圳企业对外东讨西伐、南征北战，重组、兼并、合作、顾问顿起热潮，不管远亲近邻，只要数字攀升，便能心满意足。但冷静地审视物业管理规模化“大跃进”的结果，不难看出，单纯的数量化推进造成了极大的危害。首先是违背了企业宗旨，偏离了效益这一核心原则。其次，忽视了量与质的辩证关系。量以质为前提，重量轻质的结果极易助长企业的形式主义倾向。简单累积的办法忽视了物业的差异性特征，物业管理与有形产品市场份额的扩大有着本质的区别。第三，企业内部和企业间的购并重组，应当具有偶合性，“血型不符的嫁接”，结构不同的联手，其结果不仅不会形成递增应，相反会导致排异反应，形成企业内耗。物业管理企业的联合应当以文化认同为基础，以优势互补为准则。 　　

    误区二：有规模就有品牌 　　人们普遍认为，物业管理已进入品牌经营阶段，物业管理的竞争已演绎成品牌竞争。既然要树立品牌，就不可避免地要进行品牌告知。近来物业管理项目中标、接管的消息不断，一些本名不见经传的企业也常见诸报端，企业也陶醉其中，热衷宣传、迷信炒作，比企业就是比消息的风气日炽。品牌应当是能为顾客提供其认为值得购买的功能利益及附加价值的产品，它具有识别功能、承诺功能和价值功能。第一，品牌传播要经过奠定品牌资产基础、累积品牌资产、提升品牌资产等几个阶段。“花钱买吆喝，赔钱赚项目”的做法与品牌经营是背道而驰的。第二，品牌并不完全是建立在物业管理规模之上，而是以过硬的服务品质、优良的管理绩效、全面的顾客满意为基础，建立品牌核心价值，规划品牌系统，塑造品牌形象、建立顾客忠诚。万科、中海、鹏基等知名企业遵循“有所为有所不为”的原则，既取得了可观的经济效益，又取得了良好的品牌效益，经验值得借鉴。 　　

    误区三：规模化就会规范化 　　一种观点就是只有走规模化发展的道路才能推动规范化的形成。这种外因决定内因的认识对行业与企业的发展也造成了一定的影响。它主要体现在两个方面，一是颠倒了规范化与规模化的前后关系，是先有规范化后有规模化，还是先有规模化后有规范化？不少企业急于求成，跟风攀附，在根基不稳、后方吃紧的情况下，也要疏通关系，致力于公关，拿下异地物业。结果，接下项目后，难以消化，暴露出内虚的致命缺陷。异地项目市场环境复杂，难于应对，公司上下只好忙于救火，导致前方后方都受到重创，其内未安，又要攘外，两败俱伤做一日和尚撞一天钟是必然的结局。练好内功，才能传出真经，抱着侥幸心理去拓展市场，不会取得双赢的效果。第二，规范化与规模化脱节，在企业资源配置上优先保障拓展项目，以争取合同承诺条款的实现。但这种保障规模扩张的做法，结果会造成本部因人力资源不足使本有的管理规范等优势逐渐失去，同时，外围物业也因后院吃紧而难以维系。所谓ISO9000、CS战略等规范运作的方式也会落得徒有虚名。规模化运作往往会造成跳跃式发展的最大矛盾就是企业资源短缺，尤其是人力资源匮乏，要求也与其它行业有别，既要理论，更重实践。人才的培养需假以时日，不可拔苗助长。 　　物业管理规模化势在必行，但在规模化进程中，我们必须探寻规模化的规律，走出误区，尽可能少走弯路。尽可能少犯急躁冒进和形式方义错误。只有这样，物业管理规模化目标才能真正实现。